中欧商学院EMBA
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2011年10月30日和31日，中欧客座导师课程正式开讲。首任中方客座导师、联想控股集团董事长柳传志先生用两场精彩纷呈的讲座，与600余位EMBA学员和MBA学员分享了公司管理的“道与术”。
两场讲座均采用了“对话”的模式，讲座涉及的所有话题都来自于中欧教授和学生的提问。柳传志先生主要和大家一起探讨了洋品牌本土化过程中会遇到的问题和企业并购过程中如何解决中西企业文化之间的差异等问题。讲座过程中，柳传志先生凭借丰富的企业管理实战经验和风趣幽默的语言，博得了大家的阵阵掌声。副院长兼中方教务长张维炯教授、副教务长兼MBA学术主任白诗莉教授等以及梁能教授、丁远教授、忻榕教授、李秀娟教授和苏理达教授等参与了讲座的讨论。
企业并购“洋品牌”要做到“身心结合”
在30日的讲座中，柳传志先生首先为大家介绍了联想公司收购IBM的PC品牌过程中的一些经验和体会。他说，当时联想最想购买的是IBM的thinkpad这个品牌、品牌背后的技术以及与之相关的国际化资源。但是企业在并购洋品牌的过程中，要考虑到很多的因素，其中之一就是品牌中国化之后，能否在心理上被中国和国外消费者所接受。除此之外，这两家参与并购的公司中，员工是否能够接受新的企业文化？这些问题可以说都是企业并购中“心理”方面的问题。因此，企业在并购过程中可以说必须做到“身心结合”。企业家和领导层，既要重视并购过程中的“身体”部分，也就是具体的并购细节和技术，也应该注意要在心理上让这些洋品牌真正在本土“落地”。
以联想为例，未并购前联想品牌绝大部分的用户群是普通消费者，即使个别产品打入商业领域，也只是涉及一些小公司。很难打入银行和国家机关等高端市场。而IBM的PC品牌的定位却是主要针对高端商业客户的。如何解决这些差异？联想并购IBM PC时，对方原来的员工还有8千人，如何让他们认可联想？如何留住人才？为了解决这些问题，联想在重新整合品牌定位和宣传方向上费了很大功夫，从目前的情况来看，联想是成功的。新的联想品牌在中国市场中，技术上得到了认可，而心理上也被绝大部分消费者所接受，可以说做到了身心同时落地。
“化学式并购”需要企业文化做润滑剂
在谈到关于企业并购的问题时，柳传志先生用了一个非常有趣的词，叫“化学式的并购”。他认为这种并购是一种两个企业之间，从管理层到普通员工，从远期愿景到近期目标等全方位的真正的融合与并购。在被问到这种并购过程中有哪些难点时，柳传志先生坦言企业文化在其中起到非常重要的作用。他说自己担任董事长时，其他的业务都可以交给别人去处理，但是企业文化一直是他亲自主抓的。
究竟什么是成功的企业文化呢？柳传志先生认为是一种归属感。要让企业的员工觉得，自己不仅仅是在这个公司拥有一个饭碗，而是这个公司的主人。这种“主人感”会让员工对这个公司的未来有所憧憬，有所认同。联想曾经花了很大一笔钱，专门聘请咨询公司来研究联想的文化究竟是什么？它是怎么形成的？后来联想制定了企业的核心价值观、企业的方法论等等。联想最大的企业文化就是求实，尽心尽力地做好每一件事情，这种文化和精神得到了绝大部分员工的认可。在企业文化这方面，很多公司并没有引起足够的重视，但是联想在这方面花费了大量的精力，并购后的新企业在员工中的认可度非常高。联想内部现在流行一个说法，叫做“拧螺丝”，也就是把公司当作一个系统来考量，让每个员工都能感到自己是在一个系统中工作，互相协调，最终完成使命。
对于这种文化给联想带来的润滑作用，柳传志说可以从国际员工对公司的认可度上体现出来。过去员工认为在联想的工作只是一个“饭碗”，而现在，更多人把这份工作当作一项事业。这就是对企业文化的认同所带来的变化。
企业家的管理应该“道术结合”
当被问到他眼中的企业家董事长是否应该“独揽大权”时，柳传志先生笑称自己是个喜欢放权的一把手。他为大家分析了企业家的两种常见心态。有一种企业家非常满足于自己在几万个员工当中独揽大权的感觉。柳传志先生引用了一个网络上流行的笑话，在一个企业中，这种老总往往会发现员工说的话，百分之七十是引用他自己的话，而还有百分之三十，则是赞美他自己的话。柳传志先生认为，这种企业家的视野不够开阔。如果你把目光放远一些，看看自己企业和国内外其他企业之间的差距就不会那么感到满足了。
和上面这种企业家不同，柳传志先生提出了“道术结合”的观点。企业管理最重要的就是留住人才。在联想2009年遭遇业绩大滑坡的那段时间里，公司又正好更换了CEO。如何留住人才成了那段时间联想最大的难题。董事会管理层用的就是道术结合的方法最终解决了这个问题。所谓术，自然是激励员工的具体福利政策，但柳传志认为，术只是短期的手段，真正优秀的企业家应该是善于用“道”的企业家。目前在联想公司内部，任何一个决策的制定都是管理层和各部门负责人集体做出的决定。柳传志的管理经验就是，让更多的人从单纯的“执行者”变为“决策者”，这样既能够让重要项目的决策更加谨慎，更能够提升员工的“主人感”。他提醒大家不要小看了这种身份的细微变化，参与决策能够让最后的执行力大幅度地增强。
联想要建立“没有家族的家族企业”
张维炯教授非常关心的问题是，类似于联想这样一个大型企业，随着时间的推移和领导者的变更，随着业务的扩展和舞台越来越大，联想如何保持企业长久的发展？
柳传志先生认为这个问题是一个值得所有商学院和大企业一起来探讨的主题。而联想的独特理念，就是要建立起一个“没有家族的家族企业”。所谓没有家族，也就是他本人的子女不在公司里面工作，避免“任人唯亲”的局面产生。而家族企业，其实是指将部分股权转让给真正为企业的发展做出贡献的管理者。让他们对企业有一种“家”的感觉。联想会分阶段逐步实现建立这样一种“没有家族的家族企业”。
大企业应该做品牌不赚快钱
在讲座中，中欧管理学忻榕教授向柳传志先生提了关于联想集团为何对农业领域投资有兴趣的问题。柳传志坦言，农业投资的回报非常慢，周期非常漫长，不是一个赚快钱的行当。但是联想集团更看重的是品牌的建设而不是赚快钱。目前在中国已经有很大一批人对食品的品牌有自觉的意识和需求了。联想计划用几年的时间在这个领域建立自己的品牌。
柳传志认为在中国做大企业，需要有这种建立品牌、并且不断爱护品牌的意识。不仅在农业领域，从2001年联想集团建立投资公司以来，不论是在房地产领域还是其他领域，联想都坚持先建立品牌再赚钱的模式，拥有自己的品牌的感觉非常好。
商学院要培养能够写“菜谱”的企业家
在谈到中国企业家应具备的素质时，柳传志先生认为，中国的企业家一定要成为能够写菜谱的人，而不是照着菜谱做菜的企业家。他说自己接触过很多年轻的国际企业家同事，现在的企业家绝大部分都读过MBA或者EMBA，因此思考问题的角度和方法都差不多，但是都没有能够从具体问题出发，去解决具体的问题。
所谓自己写菜谱，对中国企业家而言，就是将自己在商学院里所学到的东西，结合中国的市场实际情况，解决我们自己的问题。商学院应该培养出这种拥有探索精神的企业家。
柳传志先生是中欧首任中方客座导师，2011年6月，摩根斯坦利亚洲区非执行主席及首席经济学家史蒂芬?罗奇先生成为中欧首位欧方客座导师。罗奇先生在中欧进行了为期两天的访问和交流，为中欧学子在金融行业的职业和专业上传道授业解惑。中欧国际工商学院客座导师项目旨在邀请商界领袖访问中欧，分享他们实战经验和最佳实践。通过与客座导师的互动，使学员们获得最前沿的商战知识并受到启发，同时在碰撞中产生新的思想火花。
发布者：caiji
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