干春晖为浙大EMBA学生讲述如何玩转企业并购

　　
　　诺贝尔经济学家奖获得者斯蒂格勒说过，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。随着经济的发展，目前中国许多企业也正在不断地通过并购扩大规模，但商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。针对这一问题，11月19日，浙江大学EMBA精品讲座邀请了上海财经大学科研处处长，中国工业经济学会常务副理事长、上海市经济学会副秘书长干春晖教授。

　　干教授从企业并购的角度出发，采用理论分析与实际案例研究相结合的方法，对影响战略型并购效果的主要因素进行研究。对企业并购理论进行了综述，依据不同的分类标准，对并购进行了分类。对战略型并购的三种模式的动因进行了详细的分析，并研究了与之相适应的各种具体模式。
　　世界上很多公司发展过程中间，都是在不断调整业务结构、产业结构，使自己总是处于一个全球经济增长最快的那些产业或产业环节，使自己获得更好的发展。比如通用、IBM以及日本索尼公司。最早的IBM公司的经营者是赶着马车向美国人出售厨具和农具的公司，后来经营者们认为美国是一个商业社会而不是一个农业社会，应该经营与商业社会相关的事情，于是变开始经营与商业相关的机械，并一度成为全美市场份额最高的商业机械针孔机器的产商。随着社会的发展，公司的创始人之一沃森认为以后的世界是一个电子世界，不再是机械世界，于是便开始从事电子计算机的研究和开发，在相当长一段时间内一直引领全球商用计算机的研究、开发、生产和制造。
　　那么这些公司是通过什么办法来实现转型与发展？通常的办法就是兼并和收购。目前，我们中国的企业也面临同样的问题。同时，干教授认为，合同的签订并不是并购的结束，而是开始，一个成功的并购大概需要六个步骤。第一，做规划，通常是企业战略的一部分，包括对象选择、战略选择。第二，考察被兼并的对象。第三，估值，并购本质上是一项产权交易，交易最重要的事情就是确定交易价格，估值是一个可以通过对赌协议不断修正的过程。第四，设计交易结构，好的交易结构对公司未来上市至关重要。第五，整合，两个公司真正的合并不是1+1>2，真正的合并是1+1=1，两个公司变成一个公司，这才是真正的成功。从1900年开始到1998年全球兼并收购成功的概率大概是在33-49%之间，可以说兼并和收购成功的概率不如你抛一枚硬币出现正面或者反面的概率高，其中的一个原因就是没有做好整合。第六，审计，以便对下一轮战略规划做好调整。
　　讲座上，除了介绍并购的主要步骤，干教授从过去100年的历史发展为线索，为同学们介绍了横向兼并、纵向兼并、混合兼并和杠杆兼并并购战略。从实践来看，通常企业的兼并战略一般会以横向兼并达到一定的规模，在行业里边有竞争力，然后往上下游发展，使竞争一体化，如果有必要再兼并一些跟自己主业不相关的行业。到现在为止，世界上有很多大的公司100多年甚至更长时间也不做多元化，当然也有一些公司为了分担风险做一部分。因此，干教授认为，如果要兼并收购，不能离这个基本的步骤太远，太远了通常会有问题。
　　改革开放30多年，中国已经成为世界工厂，现在的经济发展、产业升级面临巨大的瓶颈，中国现在需要能源，需要技术，需要拓展全球市场，这些都需要去海外去进行兼并和收购来加快解决，通过兼并和收购来改变中国在全球价值链环节中的地位。中国政府鼓励企业出去兼并和收购来进行产业升级，这是非常有价值的一件事情。在这个过程中有成功也有失败，大部分可能是失败的，包括吉利收购沃尔沃后前景也未明朗。对于大多数之前属于地方性的、国内的企业来说，要管理一个全球性的公司，实在是一个太大的挑战，中国企业的海外收购兼并之路还很漫长。
　　

发布者：caiji

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