长江商学院院长项兵：中国企业家的全球化视野

    长江商学院迎来首批330名EMBA和MBA毕业生。这家由李嘉诚（海外）基金会捐资创办的非盈利性高等教育机构，在今年2月获得国务院学位委员会批准，成为中国第一家提供工商管理硕士（MBA）、高层管理人员工商管理硕士（EMMA）的具有独立法人资格的商学院。

　　企业家的人文精神很重要记者:长江商学院已经成立三周年了，三年中商学院得以迅速成长的主要因素是什么？

　　项兵：长江商学院在2002年10月份开学，到今天不满3年时间的发展，不可或缺的三个条件之一，就是政府对长江商学院的大力支持，从长江2002年10月份通过国家审批，可以办MBA和EMBA，到今年2月份可以颁发国家学位办的学位，这两件大事可以看出国家教育管理部门对长江一如既往地支持；另外一个东风是外部的大环境，就是借着中国经济的快速发展和全世界对中国经济的重视和看好，我们等于借东风取势；第三个就是李嘉诚基金会在财务等方面对长江的支持，这三大东风奠定了长江发展的基础，才可能使长江有了这个平台，剩下的就是长江商学院所有的同仁们做一些作为商学院应该做的事情了。

　　记者：目前的发展离当初的架构还有什么样的差距？
 
　　项兵：这3年的发展基本上是按计划进行的,而且比我们想象的要稍快一些。按我们的预想，前三年最主要的目标是奠定长江商学院在中国是领先商学院之一的地位，第二阶段的目标,就是打造能够进行欧、亚、美三国演义的基础能力，包括声誉的沉淀、同时能在某些方面超越中西贯通，形成原创的管理思想，能在有些传统的学科之中有自己的独到之处。到目前为止，我们处在第一阶段和第二阶段的过渡期。第三阶段就是跨洲际的整合。当然这可能是10年后的事情了。

　　记者：学生毕业走向社会后肯定会对中国的企业界、经济发展有一定的影响，那么长江的学生会有哪些与众不同的影响力？

　　项兵：最主要的就是社会责任感。我们的目标就是培养具有国际视野、人文关怀和社会责任感的企业家。否则很难做大事，即使有聪明才智，也很难为国家的发展，乃至于为整个全球商业的发展做出应有的贡献。

　　对人文的理解稍微深刻些，对将来制定公司战略也是至关重要的，我们也可能需要重新审视现有企业扩张战略的构架，因为我们的战略太商业、太短浅。对政治、经济、文化、宗教，或者世界安全等方面有更深刻的理解，对于制定今天的战略是有重要意义的。CEO要懂些人文的东西，才有可能整合全球的管理资源，在战略制定方面也可能会产生一些新的思维方式，更具前瞻性，看得更深、更远一些。

　　因为要做到全球高端人才为中国企业所用，最不可获缺的条件之一是一种心对心的交流。而心对心的交流，仅仅靠市场营销、财务是不够的，人文的东西很重要。

　　战略差异化超越管理看管理记者：长江的学员中，企业家占了大部分，而且多为国内知名大企业的高级管理人员，针对这样一批有特殊背景的学员，长江会给他们提供哪些有差异化的教学？
 
　　项兵：我们希望除了给他们最基本的管理的东西之外，能使他们超越管理的问题来看管理，有两点很重要，一个是前瞻性，另一个是从“月亮上看地球”，即全球的视野。竞争力也是相对的，我们找到共同点，还要找些差异性。全球的视野，什么是共同的？什么有可能是呈针对性的、差异的？我让中国的企业家从月亮上看地球，其实和我们办长江商学院是一模一样的道理。我们必须学会从月亮上看地球，才能真正找准自己的定位，知道自己在哪些方面可以比其他学院做出更大的贡献，可能形成战略差异化。战略差异化从哪儿来？至少我希望能想得更深刻一些。

　　记者：也就是说CEO所具备的最基本的是管理职能，就是现在我们所谓的功能教程。同时还必须拥有较高层次的知识结构。

　　项兵：知识是无穷无尽的。对于一个CEO，他需要什么样的知识结构，我觉得这个是值得重新考虑的问题。市场营销、财务、金融、物流、组织这一块都要了解一些，但这些还是远远不够的。你同时还要想，在下一波的竞争之中，你可能知道哪些东西是人家不知道的，你知道的东西人家都了解了，而且比你多了解了二十年、三十年，中国企业凭什么超越？

　　记者：李嘉诚先生讲“管理艺术”的时候说过一句话：“一切都是融会贯通的”。你刚才提的知识结构是不是融会贯通的一个前提？

　　项兵：最后所有的东西都靠CEO本身融会贯通。但是从我们学校来讲，CEO可能需要的东西很多很多，哪些东西我们商学院认为是最重要的？因为教育是全方位的，商学院不可能解决所有的问题。长江商学院有时候已经超越了商学院本身，但是长江从来没有想过把CEO变成一个人文学家、历史学家，而是认为人文因素必不可少。

　　目标有差异才可能产生一个新的学校，在若干方面形成几个战略差异化，这样才能形成互补性。只有通过视野的差异，才有可能形成真正的互补，而不是竞争。如果大家思维模式都是一模一样的，视野都是一个模子刻出来的，他们之间的竞争在所难免。

　　长江商学院将来要真正实现跨越式发展，首先是视野和思维方式的差异。政府给我们提供了非常好的平台。但这个平台到底应该做什么，如何使长江商学院有真正的战略差异化？这是我们长江商学院所有的同仁要好好思考的问题。而这个问题真正得到解决，是建立于中国企业在全球的一个合适定位，还要考虑到将来五年到十年以后，中国会形成什么新的定位，到底哪一类人有可能影响到中国企业？实现这一跨越，是我们长江商学院要考虑的问题。
 
　　三段收拾九段：管理是基本功

　　记者：你在多个场合讲过，在全球整合过程中，我们有可能会被整合，你有例子吗？比如说我们目前的运作例子。

　　项兵：今年年底我要出席的几个大会，演讲的主题都是“全球资源整合”。我认为全球视野必须整合全球、对抗全球，中国企业才有可能活下去。除非你的选择是协作化的，打造一个非主流的产品。但是这其中最大的难度是什么？中国企业整合全球，最大的难度是我们现在是围棋一、二、三段，整合围棋七、八、九段，这是史无前例的。

　　比如说IBM进入中国，进入任何其它信息市场，大家看IBM是仰视的，它这么先进，这么大的一个国际品牌到中国来，这是IBM本土化的问题。但联想的出去也是本土化的问题吗？中国企业整合全球资源是弱势整合强势，没有同等化，没有强大的资本、没有国际化的经验，我们缺少的东西很多。股权上中国企业可能会收购外企，但是在管理上，中国企业其实是被外企收购，这是史无前例的，怎么解决这个问题？这也是我们长江研究的核心问题之一。

　　记者：目前，有管理界或者教育界的人士把中国优秀企业到海外并购的浪潮对比20世纪80年代的日本，两者有什么差别吗？

　　项兵：其实中国和日本当时面临问题最大的差别之一，是当时日本面临的市场。当时跨国公司竞争还是自己整合自己国家的资源，日本、德国是靠制造流程崛起的。现在全球市场一体化，企业发展一定要整合全球资源。靠我们自己改革的力量。你认为世界大银行会给中国银行10年以上的时间吗？这种情况日本人从来没面对过。这两者不在一个界面，完全不能相提并论。

　　记者：也有专家预言，跨国企业运用管理上的收购最终可能演化成股权反收购，也就是不久以后还要发生一些事情，这也正是中国企业所担心的。

　　项兵：中国企业要过这个槛，必须解决在弱势收购强势的情况下，实现平稳的整合、平稳的过渡。这是将来中国很多企业必须面对的一个共同的问题，以前其它国家都没有碰到过这种大规模的收购。当时日本在全球整合中也收购了一些美国企业，但日本人在管理上的确有他的独到之处，确实比美国人能干，至少在某些方面可以实现“围棋九段对九段”，即便如此，九段和九段在文化上还是有很大差异。三段如何收拾九段呢？这都需要些独门的东西，中国企业没这些独门武器，风险将会非常大。

　　中国企业如何解决这个问题，降低风险，首先要了解，至少三段对九段的棋路要清楚，虽然你还没有九段的水平，但是你连看都看不懂，全球的棋路就更看不懂了。这不仅仅是中海油、海尔、联想的问题，所有的问题都会在中国移动和中国银行身上重演，这是中国企业面临的共同问题。这些问题将来都会在长江的课程和研究题目之中。