中航总经理为北航EMBA学子做报告

中航总经理为北航EMBA学子做报告：

    每一个获得巨大成功的企业，往往都有一段曲折的革命之路。从1979年风光成立至2001年面临危机再到2011年连续两年实现100%增长、利润总额4.83亿元人民币，中航国际北京公司实现了从贸易公司向投资、贸易、制造和机电工程于一体，拥有上市公司资本经营平台的专业化公司的转型。这场改革为很多面临同样危机的企业树立了榜样；公司的管理经验，对其他企业具有良好的借鉴意义和深远的影响。 
     2012年9月16日上午，我院有幸邀请到中航国际北京公司的刁总经理为北航经管学院经世论坛暨EMBA开放课堂作题为《贸易公司的嬗变转型与追赶型企业的商业模式》的精彩报告。 
    出席报告会的领导有经管学院院长王惠文教授、副院长方卫国教授、党委副书记高翔老师、研究生指导主任牟晖老师以及来自中航国际北京分公司的领导。报告会由经管学院党委书记刘志新教授主持。
    刁总经理主要从1979-2003年贸易公司的嬗变进化、中航国际北京公司的贸易进化、专业化定位与专业化转型、追赶型商业模式四个方面进行了深入介绍。
    首先，刁总经理分析了1979-2003年贸易公司的嬗变进化进程。
    1979年，为积极响应回家政策变化，以出口创汇为主要任务的中航技成立。作为全国仅有的14家外贸公司之一，中航技享有绝对的外贸垄断权。然而随着1992年外贸体制改革，至1999年“国退民进”趋势日益凸显，再到2001年外贸垄断地位基本放开，至2003年进出口许可彻底放开，中航技所经营的民品贸易逐渐失去了最初的绝对优势地位。与此同时，一系列问题也日益凸显：企业内部“八旗遗风”的盛行、“一锤子买卖”的恶性循环、内部“独联体”导致的单纯利益关系等，都迫使企业加快深化改革、寻找新的出路。在这种严峻的形势下，企业做出了由“承包制”转向“股份制”的尝试。然而，“股份制”也终究难从根本上解决问题，企业不得不重新面对挑战。在不断摸索后，企业最终选择采用现代企业制度，并最终完成了嬗变转型。
    接着，刁总经理介绍中航国际北京公司的贸易进化过程。
    在市场环境的锐变下，这个曾经得益于国家优惠政策，以主营民品进出口业务起步的贸易公司，也不得不做出变革，以顺应时代潮流，求得新的生存和发展机遇。中航国际北京公司先后增加了小型机电产品贸易和大型成套机电产品贸易，利用自身客户关系优势，积极争取与国际政府开展合作项目的机会。然而，这些努力都没能使公司从根本上 “立稳脚跟”，没有自身核心竞争力、不具有可持续发展性，使得公司虽偶有盈利，但事实上随时都有被竞争洪流冲垮的危险。“我们究竟要建立一个什么样的企业？”引发了公司管理层的深度反思。
    紧接着，刁总经理着重介绍了公司的专业化定位与产业化转型。
    相对于企业获得短期盈利，对于一个处在竞争中却缺乏奋斗方向的企业，为其制定一个长远的目标显然更有意义。为此公司花了大量成本和精力进行企业文化建设，并由总经理亲自宣传推进思想和文化的转型。在发展模式的选择上，平台整合与供应链整合的模式虽然看似完美，但公司最终选择了更具可行性的产业化发展道路，一步步实现了从专业集成，到产业整合，再到资本化经营。刁总经理详细介绍了北京公司成功转型中的三个案例，即“收购威海船厂”、“新加坡上市”和“收购德国洪堡20%股权交割”，用事实证明了决策的正确和改革的成功，令全场听众深为叹服。
    最后，刁总经理分享了建立追赶型商业模式的七点经验。
    这七点经验分别是：
    1、 建立愿景——选择核心领域，并为自身选取行业内标杆企业作为目标。
    2、 重视边界条件——企业要充分考虑到资源和市场的限制，必须时刻保持危机意识、竞争意识和快速发展的观念
    3、 避免两级分化——企业不能单纯关注利润增长，而应当使自身核心技术发展水平要超过标杆企业，并且不断缩短与其的距离。
    4、 树立产业链竞争的观念——不断丰富价值链，并且在重要环节实现差异化竞争。 
    5、 注重资源整合——企业要最大限度、最快速度地将金融资本、卓越管理、创新技术、一流人才、国际品牌和网络加以整合。 
    6、 实现产融结合——积极推进产业部门和金融部门之间通过参股、持股、控股和人事参与等方式而进行的内在结合或溶合。
    7、 实现卓越经营——最大限度地挖掘企业价值，使得企业在规模、盈利能力、发展前景和软实力方面得到全面提升。
    整场报告持续近两个半小时，随后，针对同学的提问，刁总经理给与了耐心地回答。刁总的精彩汇报，不仅引发了全场师生的深刻思考，同时也给在座的企业管理人员带来很大启发。

发布者：caiji

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